Von Julia Ulbrich, BDO Senior Manager | 12. September 2019

„Digital muss es sein!“ Darauf laufen erste Gespräche mit unseren Kunden zu neuen Geschäftsmodellen oft hinaus. Denn digitale Geschäftsmodelle versprechen neue und vor allem wiederkehrende Einnahmequellen und verheißen geringe Investitionskosten in physische Anlagen und Material. Schnell umgesetzt ist die benötigte Software und wenn der Automatisierungsgrad hoch ist, sind die Personalkosten gering. Klingt viel zu schön, um wahr zu sein? Ist es in der Regel auch.

Digitale Geschäftsmodelle können mitunter die Geschäftslogik ganzer Branchen disruptieren – man denke an Airbnb, Netflix, Uber und wie sie alle heißen. Doch für etablierte Unternehmen, die selbst zum Game Changer werden wollen, heißt das auch: Will ich meine Branche transformieren, muss ich mich selbst transformieren. Die notwendigen Eingriffe auf kultureller, organisatorischer und inhaltlicher Ebene werden oft unterschätzt und Ambitionen des digitalen Umbruchs enden kläglich als nicht mobilgerätoptimierter HTML-Webshop.

Indizien dafür, dass ein Unternehmen auf halber Strecke zum digitalen Geschäftsmodell verhungert, gibt es viele. Wird ein Chief Digitization Officer eingestellt, sollten die Alarmglocken schrillen, denn digitale Transformation ist Chefsache, so wie jede andere Transformation eines Unternehmens auch. Auch digitale „Geheimprojekte“, an denen jahrelang unter Ausschluss der Öffentlichkeit geschmiedet wird, scheitern mangels Kundenorientierung und Agilität. „Fail fast, fail cheap“ ist das Credo des Silicon Valley und das nicht umsonst. Reid Hoffman, der Gründer von LinkedIn, hat einmal gesagt: „Wenn dir die erste Version deines Produkts nicht peinlich ist, dann kommst du zu spät auf den Markt.“ Auch blinder Aktionismus von Nachahmungstätern („Das machen wir jetzt auch so“) ist eine beliebte aber wenig zielführende Reaktion auf das angsteinflößende Ungetüm Digitalisierung.

Dabei kann Digitalisierung in Unternehmen viele Facetten haben: angefangen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder Kundenschnittstellen bis zur Bereitstellung datenbasierter Leistungen und der digitalen Vermittlung von Produkten. Leider steckt hinter Digitalisierung auf organisatorischer und kultureller Ebene oft aber auch digitales „Cherry Picking“: Punktuelle, opportune Investitionen in eine Neuausrichtung, bei der ganze Geschäftsfelder zurückbleiben. Nur wer konsequent end to end agiert, die Nerven nicht wegschmeißt und alle auf dem Weg mitnimmt, kann die Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfen. Denn „Culture eats strategy for breakfast“ – das wusste Peter Drucker schon in den 1950ern.