Die Sicht eines Consultants

Von Florian Stattmann und Hanna Jöchlinger, BDO Senior Consultants | 11. Juni 2019 

Als Consultant in der Rolle des externes PMO für Projekte im internationalen Umfeld - Kritische Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Chancen

Neben der konzeptionellen Ausarbeitung strategischer Lösungen, bieten wir unseren – zum großen Teil auch internationalen - Kunden Unterstützung auf stark operativer Ebene - in der Rolle als PMO (Projekt Management Office).

Laut Projektmanagementverband PMI® definiert sich der Begriff PMO (Project Management Office) folgendermaßen: “The organization responsible for defining and managing the program-related governance process, procedures, templates, etc. supporting individual program management teams by handling administrative functions centrally, or providing dedicated assistance to the program manager”

Das primäre Ziel des PMOs ist demnach die Entlastung der Projektleitung und Spezialisten von projektadministrativen Tätigkeiten sowie das zur Verfügung stellen relevanter Tools und Abläufe um Effizienz und Effektivität eines Projektes zu erhöhen.

Da wir in unseren Projekten einen aktiven PMO Ansatz verfolgen, stehen wir darüber hinaus auch als inhaltlicher Sparring Partner in verschiedenen Fachgebieten zur Seite. Wir erkennen und hinterfragen inhaltliche Abhängigkeiten verschiedener Arbeitsgruppen und bieten eine Schnittstellenfunktion, die aktiv bei der Konfliktbewältigung unterstützt.

Dass die Aufgabe als PMO von externer Seite übernommen wird, bietet durchaus Vorteile. Zwar verfügt das externe PMO eventuell nicht immer über die thematische Tiefe und die entsprechenden Hintergrundinformationen eines Projektes und dessen Rahmenbedingungen - dieser Aspekt ermöglicht jedoch einen unvoreingenommenen Blick auf das Projektziel zu werfen und objektiv den optimalen Weg zur Umsetzung zu finden. Manch größere Veränderungsprojekte sind für Projektmitglieder durchaus auch emotional behaftet und werden aufgrund langjähriger Unternehmenszugehörigkeit und einer gewissen „Betriebsblindheit“ nur aus einem Blickwinkel betrachtet – eine neutrale, außenstehende Sichtweise kann Diskussionen auf eine objektive Ebene leiten und die Perspektiven erweitern.

 

Vom Aufsetzen der Projektstruktur bis zum Vorantreiben von ToDos

Im ersten Schritt unterstützt das PMO die Projektleitung beim Aufsetzen der Projektmanagementstruktur. Konkrete Fragestellungen werden beantwortet: Wie können die einzelnen Arbeitsschritte in Arbeitspakete (oder „Workstreams“) zusammengefasst werden? Wer übernimmt die Führung der einzelnen Arbeitspakete? Als externe Berater ist es dabei besonders schwierig die richtigen Personen für die einzelnen Aufgaben zu definieren. Oft ist nicht nur die fachliche Expertise auf Seiten des Kunden für die inhaltliche Führung eines Arbeitspaketes essenziell, auch „softere“ Faktoren wie die firmeninterne Vernetzung spielen eine entscheidende Rolle und lassen sich für uns in der Außensicht nicht immer sofort beurteilen. Neben der Festlegung des operativen Projektteams mit Arbeitspaketverantwortlichen, wird auch das Lenkungsteam (oder „Steering Committee“) zur Unterstützung strategischer Fragestellung sowie als Esklalationsgremium bestimmt.

Im zweiten Schritt erfolgt die Erstellung des Projektplans, welcher in der Regel gewisse Intervalle für Team- und Lenkungsteammeetings vorsieht. Darüber hinaus wird jedes Arbeitspaket noch weiter in konkrete Arbeitsschritte mit Deadlines und Verantwortlichkeiten detailliert. Wesentlich dabei sind die Visualisierung des Gesamtarbeitsaufwands und das Aufzeigen von Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete. Im Großen und Ganzen soll zunächst die Frage nach dem Projektziel beantwortet werden und im nächsten Schritt wie und bis wann dieses, unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, realistisch erreicht werden kann.

Nachdem Struktur und Plan festgelegt sind, startet die operative Unterstützung. Diese umfasst die regelmäßige Statuserhebung der Arbeitspakete, die laufende Erhebung und Visualisierung von Abhängigkeiten einzelner Arbeitsschritte sowie die Kommunikation bzw. etwaige Eskalation gewisser Themen an Projekt- und/oder Lenkungsteam. Konkret bedeutet dies vor allem eine Vielzahl von E-Mails, Telefonaten und (Skype) Meetings. Durch den häufigen Kontakt lernt man als Consultant seine Kunden besonders intensiv kennen. Neben den eigentlichen Projektinhalten bekommen man damit auch oft Einblicke in die – sonst oft verborgene – Unternehmenskultur des Auftraggebers. Die zusammen getragenen Informationen müssen schließlich zur weiteren Kommunikation an die relevanten Stakeholder (beispielsweise für Team- und Lenkungsteamsitzung) bzw. auch zur Dokumentation übersichtlich aufbereitet werden.

 

Mit den richtigen Tools unterstützt man das PMO effizient und effektiv

Die erfolgreiche organisatorische Abwicklung von Projekten in der Rolle als PMO kann durch diverse Tools unterstützt werden, deren Einsatz je nach Art des Projektes variiert. Hier gilt die Devise „Weniger ist mehr“ – so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Einerseits können Projektmanagement Tools eine wichtige Unterstützung darstellen, um Effizienz und Effektivität von Projekten zu erhöhen, andererseits läuft man Gefahr, dass organisatorischer Mehraufwand ohne zusätzlichen Nutzen generiert wird. Aus diesem Grund ist eine wohl überlegte Auswahl von Tools – vorrangig basierend auf den Kriterien wie Projektstruktur, Workload, Kritikalität und Dauer – wesentlich. Je nach Projekt versuchen wir aus unserem Werkzeugkasten die passende Lösung zu finden.

Unabhängig von der Art des Tools hat sich herausgestellt, dass deren Anwendung nicht nur überlegt ausgewählt werden muss, sondern dessen Nutzung und Fortführung durch alle Projektmitglieder auch laufend vom PMO aktiv getrieben werden muss. Hier ähnelt die Rolle eines Beraters der Rolle eines Lehrers, der von seinen Schülern mit regelmäßiger Vehemenz die Hausaufgaben einfordert. Zwar ist man sich durchaus bewusst, dass auf Kundenseite das Alltagsgeschäft neben einem Projekt weiterläuft, aber nichtsdestotrotz ist es die Aufgabe des PMO den Kunden immer wieder anzutreiben, zu motivieren und natürlich zu unterstützen.

 

Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor eines PMO mit besonderen Herausforderungen im internationalen Umfeld

Die intensive Arbeit und laufende Abstimmung mit dem Projektteam erfordert die Akzeptanz und das Vertrauen der Projektteammitglieder. Das aktive PMO bringt sich auch inhaltlich ein, hinterfragt Arbeitsschritte, greift auf die Erfahrungen vergangener Projekte zurück und recherchiert Best-Practice Lösungen. Um das Vertrauen zu erlangen, ist im ersten Schritt folglich der Aufbau von fachlichem Basiswissen des Projektinhalts wesentlich. Schließlich muss das aktive PMO in der Lage sein, schnell inhaltliche Abhängigkeiten zu erkennen und darauf zu reagieren. Abhängig vom Projektinhalt kann das durchaus herausfordernd sein. So betreut man vielleicht zwei Monate die Integration eines Futtermittelproduzenten in einen Großkonzern um anschließend einen Kunden bei der Optimierung seiner Kfz-Werkstätten zu unterstützen. Die Schwierigkeit für einen Consultant ist damit nicht nur der Umstand sich schnell in neue Themenstellungen einzuarbeiten, sondern auch rasch zwischen unterschiedlichen Problemen (geistig) hin- und herspringen zu können.

Neben inhaltlichem Wissen ist es jedoch die Kommunikation, die den wichtigsten Erfolgsfaktor eines PMO darstellt.  Eine wesentliche Tätigkeit besteht darin, Projektmitglieder in der Umsetzung der definierten Arbeitsschritte anzutreiben und Deadlines einzufordern. Im kritischen Fall muss auch bei der Konfliktbewältigung unterstützt oder Themen an das Lenkungsteam eskaliert werden. Diese Aufgaben erfordern ein hohes Maß an Sensibilität in der Kommunikation und diplomatisches Geschick. Einerseits darf man nicht zögerlich sein, Konflikte oder nicht erledigte Arbeitsschritte anzusprechen bzw. einzufordern, andererseits muss man stets eine objektive Sichtweise beibehalten und verständnisvoll und freundlich vor allen Projektmitgliedern agieren.

Neben der Frage nach dem WIE man kommuniziert, ist auch wesentlich AN WEN man WANN kommuniziert - ein effektives Stakeholder Management unerlässlich für den Erfolg eines Projektes. Alle relevanten Stakeholder müssen regelmäßig in Entscheidungen eingebunden bzw. über den Projektstatus informiert werden – nur dann kann sichergestellt werden, dass alle das Projektziel tragen und unterstützen und keine quertreibenden Kräfte aufkommen.

Da unser Kundenspektrum internationale Kunden mit geographischer Distanz im Ausland umfasst, ergeben sich zudem noch weitere spezielle Herausforderungen an die Kommunikation im Rahmen von PMO Projekten. Einerseits ist der persönliche Vor-Ort Kontakt unerlässlich, um die Akzeptanz und das Vertrauen der Teammitglieder zu gewinnen, andererseits wäre die Anwesenheit bei jedem (teilweise auch nur sehr kurzen) Projekttermin mit hohem Aufwand und entsprechenden Kosten verbunden. Aus diesem Grund hat sich die Vorgehensweise gut etabliert, zum Start der Projekte eine höhere Vor-Ort-Frequenz zu wählen, welche schließlich schrittweise von Remote Meetings abgelöst werden.

 

Wie man als Consultant an den Aufgaben als PMO wächst

Das Aufgabenspektrum und die Anforderungen an die Rolle des PMO weichen stark von den Tätigkeitsfeldern eines von konzeptionellen Ausarbeitungen geprägten Tätigkeitsfeld eines Consultants ab. Daraus ergeben sich andere Herausforderungen als in strategisch orientierten Projekten – bieten aber Consultants gleichzeitig auch die Chance, sich verstärkt auf kommunikativer und organisatorischer Ebene weiterzuentwickeln.

Zunächst ist es nicht immer einfach, den Spagat zwischen freundlichem Auftreten und dem Einfordern von Arbeitsschritten, zu schaffen. Zudem kommt dem PMO durchaus auch die Aufgabe zu, internationale Meetings per Skype zu leiten, was junge Consultants zunächst auch vor Herausforderungen stellen kann. Neben sprachlicher Differenzen im internationalen Umfeld, welche in Telefonkonferenzen eine noch stärkere Rolle spielen, ist es auch das Fehlen von Mimik und Gestik, welches Remote Meetings herausfordernd machen. In Telefonkonferenzen ohne Videofunktion fehlt die nonverbale Ebene der Kommunikation vollkommen, was das Einholen von Informationen sowie das Aufdecken etwaiger Konflikte oder Probleme erschwert. Da wir einen aktiven PMO Ansatz, mit entsprechender zusätzlicher inhaltlicher Unterstützung unserer Kunden, verfolgen, müssen Consultants sich zudem auch inhaltliches Wissen – in manchmal vollkommen neuen Fachgebieten - aneignen.

Folglich lernen Consultant in der Rolle als PMO schnell sich zu präsentieren, zu organisieren, aber auch sich zu behaupten und durchzusetzen. Auch wenn inhaltlich weniger auf konzeptioneller Ebene unterstützt wird, kann man dennoch bedeutendes fachliches Wissen der Projektinhalte mitnehmen. Darüber hinaus knüpft man als Consultant in der Rolle als PMO viele wichtige Kontakte auch zu Entscheidungsträgern von Unternehmen, die für etwaige künftige Projekte eine wichtige Rolle spielen können.

Zusammenfassend stellt die Aufgabe als PMO für Consultants eine spannende Herausforderung dar, welche mit Unterstützung der richtigen Tools sowie unter Berücksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren, eine Chance bietet sich nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterzuentwickeln.

 

Florian Stattmann
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Hanna Jöchlinger
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