Von Markus Habernig, BDO Consultant und Christopher Houben, BDO Senior Manager | 24. September 2019

Sie können Ihre direkten Mitbewerber mittelfristig und nachhaltig outperformen. Einen wesentlichen Beitrag leistet dabei das Stellen der richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt. Eine Disziplin die vielerorts von Geschäftsführung und Managerebene ausreichend beherrscht wird. Die Einbindung der unteren Hierachieebenen bleibt dabei aber oftmals auf der Strecke.

Es gibt viele Ansätze, wie die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert werden kann. Die zielführendsten sind aber mit Sicherheit jene Prozesse, die sich in das Tagesgeschäft einbinden lassen und daher möglichst ressourcenschonend sind.

Das eigene Geschäftsmodell verstehen lernen

Um nachhaltigen Unternehmenserfolg in einem dynamischen Umfeld sicherzustellen, benötigt es ein ausgeprägtes Verständnis der Unternehmenssituation und des aktuellen Marktumfelds. Die Implementierung eines integrierten Treibersystems, welches Planung und Controlling/Budgetierung und IST-Datenanalyse verknüpft, hilft dabei, die richtigen Schritte zu setzen. So werden Zusammenhänge im Unternehmen visualisiert, rollierende Forecasts, Budgets und Planbilanzen abgebildet, wobei auch externe Marktdaten mit einfließen. Das ROI-Wertetreibermodell liefert z.B. einen ersten Anhaltspunkt hinsichtlich der Zusammenhänge im Unternehmen. Da das eigene Unternehmen aber oft komplizierter als diese Darstellung ist, muss an der einen oder anderen Stelle nachgeschärft werden. Hier beginnt auch die Komplexität der Übung:

  • „Wie wird Wert im Unternehmen geschaffen?“
  • „Was trägt im Besonderen zur Wertschöpfung bei?“
  • „Welche Daten sind überhaupt verfügbar und kann man sich auf diese verlassen?“

Um diese Fragen zu beantworten, braucht es ein durchdachtes Projektsetup, welches neben der Konzeptionierung vor allem aber auch eine umfassende Prozessanalyse unter Einbindung von cross-funktionalen Teams erfordert. Zu Beginn erhöht dies die Komplexität, nach und nach stellt sich aber der gewünschte Erfolg ein. Die MitarbeiterInnen beginnen Zusammenhänge im Unternehmen (financial & non-financial) besser zu verstehen und können dadurch nicht nur besser zum Projekterfolg beitragen, sondern identifizieren sich durch das zusätzliche Verständnis auch stärker mit dem Unternehmen. Als illustratives Beispiel kann die Abweichungsanalyse der IST-Daten dienen. Es macht für den einzelnen Angestellten einen diametralen Unterschied, ob diese auf Grund eines Bauchgefühls oder eben datenbezogen erfolgt.

Die Kunden verstehen, heißt weitergehen

Neben dem Verständnis der internen Zusammenhänge, ist es unabdingbar Marktdaten in das Treibermodell einzubetten. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Planung rationalisiert wird und eine kritische Auseinandersetzung mit dem Marktpotenzial stattfindet. Zusätzliche erfordert dies eine klare Segmentierung des Marktes, welche in vielen KMUs oft nur schwammig besteht.

Eine Herausforderung ist hierbei die (teil-)automatisierte Einbindung von externen Datenquellen. Da in Nischenbereichen die nötige Datenqualität oft unzureichend ist, müssen Möglichkeiten geschaffen werden, um diese systematisch zu erheben. Durch die Bestimmung und Gewichtung von makroökonomischen Parametern sowie durch die Orientierung an einem vergleichbaren Markt, können zukünftige Entwicklungen dynamisch im Treibermodell erfasst werden. Neben der Rationalisierung der Zielsetzung kann durch eine solche Einbindung externer Quellen auch die Ableitung von Maßnahmen erleichtert werden. Man stelle sich beispielsweise das Ziel der Umsatzsteigerung in einem stagnierenden Markt vor, welches ohne das Setzen der geeigneten Maßnahmen nicht erreicht werden kann. Durch das Ableiten geeigneter Maßnahmenbündel findet so ein zusätzlicher Sanity-Check statt, welcher dann auch die Implementierung erleichtert.

Strukturelles Kapital mit verhältnismäßigen Kosten schaffen

Darüber hinaus hilft das Aufsetzen eines integrierten Treibermodells ein integrales Problem vieler KMUs zu lösen. Verlassen Schlüsselkräfte das Unternehmen, geht viel Wissen meist zur Gänze verloren. Durch den Prozess der Konzeptionierung und weiteren Adaptierung des Modells durch abteilungsübergreifende Teams wird strukturelles Kapital geschaffen.

Um die Akzeptanz des Treibermodells im Unternehmen zu gewährleisten, sowie die Nutzerfreundlichkeit zu erhöhen ist es sinnvoll, auf bewährte Oberflächen und Schnittstellen zurückzugreifen. Da für diese Systeme ohnehin bereits Lizenzen erworben wurden, wird dadurch sichergestellt, dass die Entwicklung eines integrierten Treibermodells mit verhältnismäßigen Kosten umgesetzt werden kann. Dadurch können auch KMUs, für die ein solches Investment oft wenig reizvoll erscheint, eine maßgeschneiderte Lösung entwickeln.

Zusammenfassend:

  • Ein Treibermodell hilft das Verständnis für das eigene Unternehmen abteilungs- und hierachieübergreifend zu stärken
  • Es ermöglicht insbesondere KMUs den Controlling- und Strategieprozess zu formalisieren und ins Tagesgeschäft einzubinden
  • Es fördert teamübergreifende Zusammenarbeit und verhindert Silodenken
  • Es ermöglicht, auch in turbulenten Phasen, durch das Schaffen von strukturellem Kapital den Turnover besser zu managen
  • Durch die Einbindung von Marktdaten werden die Budgetierung und Mittelfristplanung einem Sanity-Check unterzogen