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Artikel:

Home Office is the new normal

02 November 2020

Veröffentlichung: Advertorial in Der Standard, 2. November 2020
Wenn Sie Fragen haben, wenden Sie sich gerne an Sören Buschmann.
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Corona hat die Arbeitswelt nachhaltig verändert und ein großer Teil dieser Veränderungen wird uns auch nach dem Ende der Pandemie erhalten bleiben. Neben der Frage des "Wo" des physischen Arbeitsplatzes gilt es sich daher vor allem mit der Frage des "Wie" unserer zukünftigen Zusammenarbeit zu beschäftigen.


Europa befindet sich inmitten einer zweiten, viel heftigeren Welle des Corona-Virus als noch im Frühjahr und die Unternehmen bereiten sich bereits auf weitere Einschränkungen des wirtschaftlichen Lebens vor. Home Office gehört für viele Firmen seit dem Frühjahr bereits zum gelebten Alltag – auch wenn das nicht überall auf Begeisterung stößt.

Während die einen sich über die neue Flexibilität und die Zeitersparnis aufgrund der fehlenden Pendlerzeiten freuen, sehen andere die zeitliche Entgrenzung der Arbeit und die endgültige Vermischung von Privatleben und Beruf mit gemischten Gefühlen. Unternehmer denken bereits über das Optimierungspotenzial der Büroflächen nach: Mindestens 20% Reduktion stehen im Raum. Gleichzeitig haben Arbeitgeber aber Kontrollverlustängste und sorgen sich um die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation.


Die als "Home Office" titulierte neue Arbeitswelt ist aller Voraussicht nach das neue Normal, denn in der Geschichte der Menschheit hat sich dieselbe noch nie freiwillig zurückentwickelt. Die vom physischen Arbeitsplatz entkoppelte Arbeit wird also bleiben, egal wie lange wir als Gesellschaft noch mit dem Corona-Virus umgehen müssen. Noch liegt vieles im Unklaren – schlicht, weil wir noch wenig Erfahrung sammeln konnten und weil wir die aktuelle Arbeitsstruktur fälschlicherweise als einen vorübergehenden Zustand betrachten. Ein paar zentrale Veränderungen lassen sich aber schon heute beobachten:

  1. Eine neue Rolle der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer: Die Arbeitsorganisation ist in den meisten Unternehmen noch hierarchisch und tayloristisch geprägt. Der Chef denkt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handeln auf Anweisung. Damit geht einher, dass eine Führungskraft die zentrale Informations- und Delegationsdrehscheibe ist. In der neuen dezentralen Arbeitsstruktur ist diese Rolle nur noch schwer ausführbar, besonders wenn der Geschäftsverlauf sehr dynamisch ist. In der Praxis führt das zur aktuell gut beobachtbaren Abstimmungsdichte, die mancherorts das Gefühl vermittelt, das Tagesgeschäft wäre von unzähligen kleinteiligen Video- und Telefonkonferenzen dominiert und die eigentliche Wertschöpfung würde vernachlässigt. Die derzeitige Situation beschleunigt ohnehin notwendige Veränderungen der Organisation: neue Organigramme, Ablaufprozesse und Stellenprofile.
    Organisationseinheiten müssen lernen, mehr Fokus auf die Delegation von Rollen und Verantwortlichkeiten zu setzen und statt engen Grenzen in der Compliance breitere Handlungsvollmacht zulassen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten freier entscheiden können.
     
  2. Eine neue Rolle des Managements: Das Management der täglichen Arbeit verändert sich folglich von der Ad-hoc- und On Demand-Dynamik hin zu einer stabileren, eigenverantwortlicheren Arbeitskultur. Das Management legt in dieser Arbeitswelt stärkeren Fokus auf die Regelkommunikation (Status Calls, Abstimmungsmeetings, Jour fixes etc.), damit der Kommunikationsfluss in der Organisation aufrecht bleibt – abseits operativer Entscheidungen, die in der Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen. Kernaufgaben des Managements sind nunmehr die Planung von Ressourcen, d.h. des Budgets, von Kapazitäten und Rahmenbedingungen. Gleichzeitig spielt sich die Führungskraft so frei für immer wichtiger werdende, neue Aufgabenfelder.
     
  3. Eine neue Leadership-Kultur: Der derzeitige Wandel in der personenbezogenen Einflussnahme von Führungskräften verdichtet einen Trend, der schon seit gut zehn Jahren zu beobachten ist. Führungskräfte sind in ihrer empathischen Rolle gefordert, die funktionale Rolle ("servant management") wird auf die oben beschriebenen Aktivitäten reduziert. Umso wichtiger wird also das emotionale Abholen, Einbinden und Aktivieren von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der dislozierten Arbeitsstruktur. Das Wir-Gefühl, die soziale Bindung der Kollegenschaft, die Aktivierung von Talenten und die Team-Leistungsdynamik werden unbestreitbar der Mittelpunkt der Skills und Aktivitäten von Führungskräften.


Praktisch bedeutet diese Verdichtung schon vorher erkennbarer Trends, dass Führungskräfte durch die Corona-Krise die Chance erhalten, sich gut für Entwicklungen aufzustellen, die ohnehin bald ihre Aufmerksamkeit erfordert hätten: Die Veränderung von Führung hin zu einer individuell abgestimmten Einflussnahme auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Zielsetzung, aktivierte, motivierte und leistungsfähige Teammitglieder im Arbeitsfluss zu halten.

Für Unternehmen, die bereits erkannt haben, dass diese neue Arbeitswelt bleiben wird, ist die Corona Krise ein ideales Zeitfenster, um die neue Kultur und Struktur im Unternehmen zu implementieren: 1. Die Veränderung findet ohnehin statt, mit oder ohne Einfluss der Unternehmensführung. 2. Führungskräfte bzw. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind veränderungsbereit. Verhandlungen haben großes Potenzial, auf Augenhöhe stattzufinden und das Pragmatische in den Vordergrund zu stellen. 3. Jede Änderung der Struktur hat keinen Ewigkeitscharakter, bildet den aktuellen Wissensstand ab und kann bei Bedarf wieder angepasst werden.

Auch wenn durch Corona viele Veränderungen schneller gekommen sind, als uns lieb ist, kann uns diese Krise helfen, Unternehmen weiterzuentwickeln und zukunftsfitter zu machen.



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