Die Finanzzahlen stimmen, die Strategie passt, und auch die rechtlichen Aspekte sind wasserdicht! Auf dem Papier sieht der Deal hervorragend aus. Doch nach Closing zeigt sich oft ein anderes Bild: Inkompatible Systeme, technische Schulden und deutlich überschätzte Synergiepotenziale verwandeln selbst Musterdeals schnell in komplexe Integrationsbaustellen mit Tendenz zur Kosteneskalation.
In unserer Beratungspraxis erleben wir regelmäßig, dass IT-Risiken in frühen Transaktionsphasen unterschätzt werden – insbesondere bei gewachsenen Systemlandschaften, heterogenen ERP-Umgebungen oder unklaren Verantwortlichkeiten im IT-Betrieb. Folgenschwere Fehlannahmen sowie die großflächig unterschätzte Relevanz der IT im Transaktionsprozess sind eher die Regel als eine unangenehme Überraschung. Doch lassen Sie uns bei den Grundlagen beginnen.
Kurz gesagt: Das Ziel einer IT Due Diligence besteht darin, ein strukturiertes und umfassendes Verständnis der IT-Landschaft sowie ihrer Steuerungs- und Managementstrukturen zu gewinnen und dabei die Leistungsfähigkeit, Risiken und Optimierungspotenziale systematisch zu bewerten.
Dennoch entsteht in vielen Transaktionen genau an dieser Stelle ein gefährlicher blinder Fleck. Obwohl die IT maßgeblich über Skalierbarkeit, Integrationserfolg und Synergiepotenziale entscheidet, wird ihre Bedeutung im Due-Diligence-Prozess häufig noch immer unterschätzt. Aktuelle Berichte zeigen, dass 74% der CEOs die IT zwar als zentralen Wachstumsmotor und wichtiges strategisches Unterscheidungsmerkmal identifizieren, jedoch lediglich jeder vierte CEO im Transaktionsprozess auch eine IT Due Diligence durchführen lässt1). Die Ursachen dafür sind häufig weniger fehlende Informationen als vielmehr hartnäckige Fehlannahmen über die Rolle der IT im Transaktionskontext.
„Eine schnelle Red-Flag-Analyse genügt sicher.“ Oberflächliche Checks identifizieren häufig nur die Spitze des Eisbergs potenzieller technischer Abhängigkeiten, versteckter Integrationskomplexitäten oder akkumulierter technischer Schulden. Viele kritische Risiken bleiben zunächst unentdeckt und verursachen später deutlich höhere Kosten, als eine umfassendere IT Due Diligence verursacht hätte. Wie relevant eine tiefgehende Analyse tatsächlich ist, zeigt auch eine Studie von Accenture: 96% der CEOs geben an, im Rahmen einer IT Due Diligence entscheidende Risiken sowie zusätzliche Wertpotenziale für M&A-Transaktionen identifiziert zu haben3).
„Unser IT-Team kann auch später eingebunden werden.“ Gerade in komplexeren Carve-out- oder PMI-Situationen sehen wir in der Praxis häufig, dass kritische Abhängigkeiten zu spät erkannt werden – etwa bei gemeinsam genutzten Plattformen, Lizenzstrukturen oder historisch gewachsenen Schnittstellen. Die verspätete Einbindung von internen sowie externen IT-Expert:innen führt häufig dazu, dass kritische Abhängigkeiten, Integrationshürden oder Modernisierungsbedarfe erst nach Signing und teilweise sogar erst nach Closing sichtbar werden. Dadurch steigen Umsetzungsrisiken, Integrationskosten und Verzögerungen im Post-Merger-Prozess erheblich. Eine frühzeitige Einbindung ermöglicht dagegen eine realistischere Bewertung der technologischen Skalierbarkeit, der Umsetzbarkeit geplanter Synergien sowie des tatsächlichen Transformationsaufwands.
Fehlannahmen wie diese führen in der Praxis dazu, dass zentrale Risiken erst spät erkannt werden. Umso wichtiger ist ein strukturierter Prüfungsrahmen, der technologische Schwachstellen, Integrationsrisiken und operative Abhängigkeiten frühzeitig sichtbar macht.
Strategisches Alignment: Unterstützt die IT-Strategie des Zielunternehmens sowohl die heutige als auch zukünftige Geschäftsstrategie nachhaltig?
Dabei wird untersucht, ob bestehende Systeme, Datenstrukturen und Technologien mit den Anforderungen des:der Käufers:in kompatibel sind oder ob erhebliche Migrations-, Integrations- und Transformationskosten sowie operative Einschränkungen im Zuge der Zusammenführung zu erwarten sind.
IT-Architektur und Hardware: Wie modern, skalierbar und integrationsfähig ist die IT-Architektur?
Untersucht werden unter anderem Systemlandschaften, Netzwerke, Endgeräte und technische Standards hinsichtlich Skalierbarkeit, Wartbarkeit und Sicherheitsanforderungen. Zusätzlich wird der Investitionsbedarf bewertet, der aufgrund veralteter Infrastrukturen, mangelnder Standardisierung oder eingeschränkter Leistungsfähigkeit der IT-Architektur auf den:die Käufer:in zukommen kann.
Softwarelizenzen und Verträge: Sind bestehende Softwarelizenzen, Cloud-Verträge und Servicevereinbarungen wettbewerbsfähig ausgestaltet und im Rahmen der Transaktion übertragbar?
Besonderes Augenmerk liegt auf potenziellen Change-of-Control-Klauseln, die bei einem Eigentümer:innenwechsel zu Vertragskündigungen, eingeschränkten Nutzungsrechten, Neuverhandlungen oder erheblichen Preissteigerungen führen können. In unserer Beratungspraxis erleben wir dabei immer wieder, dass gerade bei Lizenz- und Hostingverträgen unerwartete Risiken entstehen – etwa durch fehlende Übertragbarkeit oder vertragliche Regelungen, die im Transaktionsprozess zunächst nicht ausreichend berücksichtigt wurden.Resilienz und Cyber Security: Wie widerstandsfähig ist die IT-Landschaft gegenüber Cyberangriffen, Systemausfällen und operativen Störungen? Neben bestehenden technischen und organisatorischen Sicherheitsmaßnahmen wird analysiert, ob es in der Vergangenheit Sicherheitsvorfälle oder Datenschutzverletzungen gab und wie ausgereift Incident-Response-, Backup- und Recovery-Prozesse tatsächlich sind. Zusätzlich wird bewertet, inwieweit Governance-Strukturen sowie regulatorische Anforderungen – insbesondere im Hinblick auf NIS 2, DORA und den EU AI Act – erfüllt werden und ob daraus potenzielle Haftungs-, Reputations- oder Investitionsrisiken entstehen.
Day-1-Readiness: Kann die operative Geschäftstätigkeit unmittelbar nach dem Closing ohne Unterbrechungen fortgeführt werden?
Dabei wird bewertet, ob kritische Systeme, Benutzer:innenzugriffe, Netzwerkverbindungen, Kommunikationskanäle, Support-Strukturen und Governance-Prozesse adäquat aufgestellt und rechtzeitig vorbereitet sind, um einen stabilen und sicheren Übergang am ersten Tag nach der Transaktion zu gewährleisten. Aus unserer Projekterfahrung wissen wir, dass insbesondere fehlende Klarheit über Zugriffsrechte, Support-Prozesse oder Kommunikationswege am ersten Tag nach dem Closing häufig zu operativen Verzögerungen und kollektiver Unzufriedenheit führt.
Technische Schulden: Wie hoch sind die akkumulierten technischen Schulden innerhalb der bestehenden IT-Landschaft?
Allem voran wird analysiert, in welchem Ausmaß veraltete Systeme, fehlende Modernisierungen und ineffiziente Architekturen personelle und finanzielle Ressourcen für den laufenden Betrieb binden und dadurch Innovationsfähigkeit sowie zukünftige Skalierbarkeit und die Realisierung von Synergiepotenzialen einschränken. Besonders bei mittelständischen Unternehmen treffen wir in Projekten regelmäßig auf historisch gewachsene Systemlandschaften, deren technischer Modernisierungsbedarf im Transaktionsprozess zunächst unterschätzt wird und im Nachgang häufig zu Mehrkosten und Unzufriedenheit führt.
Für die Buy-Side ermöglicht sie insbesondere die frühzeitige Identifikation kritischer Risiken – etwa ineffizienter IT-Strukturen, unzureichender Prozesse, Sicherheitslücken, technischer Schulden oder problematischer Lizenz- und Vertragskonstellationen. Dadurch können potenzielle Investitions- und Integrationsrisiken realistischer bewertet, Kaufpreisannahmen fundierter hinterfragt sowie gezielte Garantien und Freistellungen im Kaufvertrag verankert werden. Gleichzeitig liefert die IT Due Diligence wichtige Impulse für die Value-Creation-Strategie nach dem Closing, vor allem im Hinblick auf Kosteneffizienz, Skalierbarkeit, Integrationsfähigkeit oder digitale Transformationspotenziale4).
Doch auch auf der Sell-Side kann eine Vendor IT Due Diligence entscheidende Vorteile schaffen. Durch die frühzeitige Offenlegung und aktive Adressierung IT-bezogener Risiken lassen sich potenzielle Dealbreaker bereits vor Beginn kritischer Verhandlungsphasen entschärfen. Zudem können technologische Stärken, moderne IT-Strukturen sowie professionelle Governance- und Sicherheitsmechanismen transparent dargestellt werden. Dies stärkt das Vertrauen potenzieller Käufer:innen, reduziert Unsicherheiten im Transaktionsprozess und kann den Verkaufsprozess deutlich beschleunigen. In einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft ist die IT damit längst kein unterstützender Nebenfaktor mehr, sondern ein zentraler Werttreiber und wesentlicher Erfolgsfaktor jeder Unternehmenstransaktion5).
Ihr Mehrwert: Eine strukturierte IT Due Diligence schafft objektive Bewertungsgrundlagen, verhindert böse Überraschungen nach dem Closing und ermöglicht realistische Synergieplanungen.
Autor, Ansprechperson:
1) Accenture, Here’s why tech is so important to the M&A genome, https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/mapping-dna-mergers-acquisitions-value, (abgefragt, am 12.05.2026)
2) Sentry Technology Solutions, Why technology integration can make or break your M&A deal, https://sentrytechsolutions.com/blog/why-technology-integration-can-make-or-break-your-ma-deal, (abgefragt, am 11.05.2026)
3) Accenture, Here’s why tech is so important to the M&A genome, https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/mapping-dna-mergers-acquisitions-value, (abgefragt, am 12.05.2026)
4) BDO Deutschland, IT Due Diligence: Warum die Unternehmens-IT über den Erfolg von Transaktionen mitentscheidet, https://www.bdo.de/de-de/insights/aktuelles/advisory-service/it-due-diligence-warum-die-unternehmens-it-ueber-den-erfolg-von-transaktionen-mitentscheidet, (abgefragt, am 12.05.2026)
5) Ebd., (abgefragt, am 12.05.2026)
In unserer Beratungspraxis erleben wir regelmäßig, dass IT-Risiken in frühen Transaktionsphasen unterschätzt werden – insbesondere bei gewachsenen Systemlandschaften, heterogenen ERP-Umgebungen oder unklaren Verantwortlichkeiten im IT-Betrieb. Folgenschwere Fehlannahmen sowie die großflächig unterschätzte Relevanz der IT im Transaktionsprozess sind eher die Regel als eine unangenehme Überraschung. Doch lassen Sie uns bei den Grundlagen beginnen.
Was ist eine IT Due Diligence im M&A-Prozess? Ziele, Prüffelder und strategische Bedeutung
Eine IT Due Diligence dient der umfassenden Analyse und Bewertung der technologischen Ausgangslage eines Unternehmens, sehr häufig im Transaktionskontext. Im Fokus stehen dabei nicht nur technische, sondern auch strategische, regulatorische und organisatorische IT-bezogene Fragestellungen. Unter einer IT Due Diligence versteht man keine ausschließlich isolierte Begutachtung von Software und Servern, sondern die ganzheitliche und interkonnektive Bewertung von IT-Risiken und -Chancen im Unternehmenskontext.Kurz gesagt: Das Ziel einer IT Due Diligence besteht darin, ein strukturiertes und umfassendes Verständnis der IT-Landschaft sowie ihrer Steuerungs- und Managementstrukturen zu gewinnen und dabei die Leistungsfähigkeit, Risiken und Optimierungspotenziale systematisch zu bewerten.
Dennoch entsteht in vielen Transaktionen genau an dieser Stelle ein gefährlicher blinder Fleck. Obwohl die IT maßgeblich über Skalierbarkeit, Integrationserfolg und Synergiepotenziale entscheidet, wird ihre Bedeutung im Due-Diligence-Prozess häufig noch immer unterschätzt. Aktuelle Berichte zeigen, dass 74% der CEOs die IT zwar als zentralen Wachstumsmotor und wichtiges strategisches Unterscheidungsmerkmal identifizieren, jedoch lediglich jeder vierte CEO im Transaktionsprozess auch eine IT Due Diligence durchführen lässt1). Die Ursachen dafür sind häufig weniger fehlende Informationen als vielmehr hartnäckige Fehlannahmen über die Rolle der IT im Transaktionskontext.
Die häufigsten Fehlannahmen bei IT Due Diligence in M&A-Transaktionen
„Die IT Due Diligence ist nachrangig gegenüber der Financial Due Diligence.“ In Wirklichkeit ist die IT heute ein integraler Bestandteil jeder Wertschöpfung. Wer die IT-Analyse vernachlässigt, übersieht kritische Risiken und Kostenfaktoren sowie entscheidende Synergiehebel. Eine Studie von Sentry Technology Solutions zeigt, dass knapp die Hälfte der gescheiterten M&A-Transaktionen explizit an IT-Problemen scheitert2).„Eine schnelle Red-Flag-Analyse genügt sicher.“ Oberflächliche Checks identifizieren häufig nur die Spitze des Eisbergs potenzieller technischer Abhängigkeiten, versteckter Integrationskomplexitäten oder akkumulierter technischer Schulden. Viele kritische Risiken bleiben zunächst unentdeckt und verursachen später deutlich höhere Kosten, als eine umfassendere IT Due Diligence verursacht hätte. Wie relevant eine tiefgehende Analyse tatsächlich ist, zeigt auch eine Studie von Accenture: 96% der CEOs geben an, im Rahmen einer IT Due Diligence entscheidende Risiken sowie zusätzliche Wertpotenziale für M&A-Transaktionen identifiziert zu haben3).
„Unser IT-Team kann auch später eingebunden werden.“ Gerade in komplexeren Carve-out- oder PMI-Situationen sehen wir in der Praxis häufig, dass kritische Abhängigkeiten zu spät erkannt werden – etwa bei gemeinsam genutzten Plattformen, Lizenzstrukturen oder historisch gewachsenen Schnittstellen. Die verspätete Einbindung von internen sowie externen IT-Expert:innen führt häufig dazu, dass kritische Abhängigkeiten, Integrationshürden oder Modernisierungsbedarfe erst nach Signing und teilweise sogar erst nach Closing sichtbar werden. Dadurch steigen Umsetzungsrisiken, Integrationskosten und Verzögerungen im Post-Merger-Prozess erheblich. Eine frühzeitige Einbindung ermöglicht dagegen eine realistischere Bewertung der technologischen Skalierbarkeit, der Umsetzbarkeit geplanter Synergien sowie des tatsächlichen Transformationsaufwands.
Fehlannahmen wie diese führen in der Praxis dazu, dass zentrale Risiken erst spät erkannt werden. Umso wichtiger ist ein strukturierter Prüfungsrahmen, der technologische Schwachstellen, Integrationsrisiken und operative Abhängigkeiten frühzeitig sichtbar macht.
Welche IT-Risiken bei M&A-Transaktionen und Post-Merger-Integrationen geprüft werden sollten
In der Praxis zeigt sich, dass kritische Risiken selten isoliert auftreten. Vielmehr greifen strategische, technologische und organisatorische Faktoren ineinander. Eine fundierte IT Due Diligence betrachtet deshalb nicht nur einzelne Systeme, sondern analysiert die gesamte technologische Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus unterschiedlichen Perspektiven.Strategisches Alignment: Unterstützt die IT-Strategie des Zielunternehmens sowohl die heutige als auch zukünftige Geschäftsstrategie nachhaltig?
Dabei wird untersucht, ob bestehende Systeme, Datenstrukturen und Technologien mit den Anforderungen des:der Käufers:in kompatibel sind oder ob erhebliche Migrations-, Integrations- und Transformationskosten sowie operative Einschränkungen im Zuge der Zusammenführung zu erwarten sind.
IT-Architektur und Hardware: Wie modern, skalierbar und integrationsfähig ist die IT-Architektur?
Untersucht werden unter anderem Systemlandschaften, Netzwerke, Endgeräte und technische Standards hinsichtlich Skalierbarkeit, Wartbarkeit und Sicherheitsanforderungen. Zusätzlich wird der Investitionsbedarf bewertet, der aufgrund veralteter Infrastrukturen, mangelnder Standardisierung oder eingeschränkter Leistungsfähigkeit der IT-Architektur auf den:die Käufer:in zukommen kann.
Softwarelizenzen und Verträge: Sind bestehende Softwarelizenzen, Cloud-Verträge und Servicevereinbarungen wettbewerbsfähig ausgestaltet und im Rahmen der Transaktion übertragbar?
Besonderes Augenmerk liegt auf potenziellen Change-of-Control-Klauseln, die bei einem Eigentümer:innenwechsel zu Vertragskündigungen, eingeschränkten Nutzungsrechten, Neuverhandlungen oder erheblichen Preissteigerungen führen können. In unserer Beratungspraxis erleben wir dabei immer wieder, dass gerade bei Lizenz- und Hostingverträgen unerwartete Risiken entstehen – etwa durch fehlende Übertragbarkeit oder vertragliche Regelungen, die im Transaktionsprozess zunächst nicht ausreichend berücksichtigt wurden.Resilienz und Cyber Security: Wie widerstandsfähig ist die IT-Landschaft gegenüber Cyberangriffen, Systemausfällen und operativen Störungen? Neben bestehenden technischen und organisatorischen Sicherheitsmaßnahmen wird analysiert, ob es in der Vergangenheit Sicherheitsvorfälle oder Datenschutzverletzungen gab und wie ausgereift Incident-Response-, Backup- und Recovery-Prozesse tatsächlich sind. Zusätzlich wird bewertet, inwieweit Governance-Strukturen sowie regulatorische Anforderungen – insbesondere im Hinblick auf NIS 2, DORA und den EU AI Act – erfüllt werden und ob daraus potenzielle Haftungs-, Reputations- oder Investitionsrisiken entstehen.
Day-1-Readiness: Kann die operative Geschäftstätigkeit unmittelbar nach dem Closing ohne Unterbrechungen fortgeführt werden?
Dabei wird bewertet, ob kritische Systeme, Benutzer:innenzugriffe, Netzwerkverbindungen, Kommunikationskanäle, Support-Strukturen und Governance-Prozesse adäquat aufgestellt und rechtzeitig vorbereitet sind, um einen stabilen und sicheren Übergang am ersten Tag nach der Transaktion zu gewährleisten. Aus unserer Projekterfahrung wissen wir, dass insbesondere fehlende Klarheit über Zugriffsrechte, Support-Prozesse oder Kommunikationswege am ersten Tag nach dem Closing häufig zu operativen Verzögerungen und kollektiver Unzufriedenheit führt.
Technische Schulden: Wie hoch sind die akkumulierten technischen Schulden innerhalb der bestehenden IT-Landschaft?
Allem voran wird analysiert, in welchem Ausmaß veraltete Systeme, fehlende Modernisierungen und ineffiziente Architekturen personelle und finanzielle Ressourcen für den laufenden Betrieb binden und dadurch Innovationsfähigkeit sowie zukünftige Skalierbarkeit und die Realisierung von Synergiepotenzialen einschränken. Besonders bei mittelständischen Unternehmen treffen wir in Projekten regelmäßig auf historisch gewachsene Systemlandschaften, deren technischer Modernisierungsbedarf im Transaktionsprozess zunächst unterschätzt wird und im Nachgang häufig zu Mehrkosten und Unzufriedenheit führt.
Warum IT Due Diligence ein zentraler Werttreiber für Buy-Side und Sell-Side ist
Die dargestellten Prüffelder verdeutlichen, dass eine IT Due Diligence weit über eine rein technische Bestandsaufnahme hinausgeht. Vielmehr liefert sie eine zentrale Entscheidungsgrundlage für die Bewertung technologischer Risiken, Integrationsfähigkeit und zukünftiger Wertschöpfungspotenziale eines Unternehmens. Gerade im Transaktionskontext kann die IT damit maßgeblich darüber entscheiden, ob geplante Synergien realistisch erreichbar sind oder sich vermeintliche Werttreiber später als operative Belastung herausstellen. Somit ist die IT Due Diligence sowohl für Käufer:innen als auch für Verkäufer:innen von hoher strategischer Bedeutung.Für die Buy-Side ermöglicht sie insbesondere die frühzeitige Identifikation kritischer Risiken – etwa ineffizienter IT-Strukturen, unzureichender Prozesse, Sicherheitslücken, technischer Schulden oder problematischer Lizenz- und Vertragskonstellationen. Dadurch können potenzielle Investitions- und Integrationsrisiken realistischer bewertet, Kaufpreisannahmen fundierter hinterfragt sowie gezielte Garantien und Freistellungen im Kaufvertrag verankert werden. Gleichzeitig liefert die IT Due Diligence wichtige Impulse für die Value-Creation-Strategie nach dem Closing, vor allem im Hinblick auf Kosteneffizienz, Skalierbarkeit, Integrationsfähigkeit oder digitale Transformationspotenziale4).
Doch auch auf der Sell-Side kann eine Vendor IT Due Diligence entscheidende Vorteile schaffen. Durch die frühzeitige Offenlegung und aktive Adressierung IT-bezogener Risiken lassen sich potenzielle Dealbreaker bereits vor Beginn kritischer Verhandlungsphasen entschärfen. Zudem können technologische Stärken, moderne IT-Strukturen sowie professionelle Governance- und Sicherheitsmechanismen transparent dargestellt werden. Dies stärkt das Vertrauen potenzieller Käufer:innen, reduziert Unsicherheiten im Transaktionsprozess und kann den Verkaufsprozess deutlich beschleunigen. In einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft ist die IT damit längst kein unterstützender Nebenfaktor mehr, sondern ein zentraler Werttreiber und wesentlicher Erfolgsfaktor jeder Unternehmenstransaktion5).
Fazit: Warum IT Due Diligence heute ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmenstransaktionen und Post-Merger-Integration ist
Die IT Due Diligence entwickelt sich von einem optionalen Add-on zu einem fundamentalen Bestandteil jedes M&A-Prozesses. Unternehmen, die mit strategischer Klarheit, operationaler Vorbereitung und technologischer Visibilität agieren, schaffen die Grundlage für erfolgreiche Transaktionen und nachhaltige Value Creation.Ihr Mehrwert: Eine strukturierte IT Due Diligence schafft objektive Bewertungsgrundlagen, verhindert böse Überraschungen nach dem Closing und ermöglicht realistische Synergieplanungen.
Autor, Ansprechperson:
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Yannick Collasius |
1) Accenture, Here’s why tech is so important to the M&A genome, https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/mapping-dna-mergers-acquisitions-value, (abgefragt, am 12.05.2026)
2) Sentry Technology Solutions, Why technology integration can make or break your M&A deal, https://sentrytechsolutions.com/blog/why-technology-integration-can-make-or-break-your-ma-deal, (abgefragt, am 11.05.2026)
3) Accenture, Here’s why tech is so important to the M&A genome, https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/mapping-dna-mergers-acquisitions-value, (abgefragt, am 12.05.2026)
4) BDO Deutschland, IT Due Diligence: Warum die Unternehmens-IT über den Erfolg von Transaktionen mitentscheidet, https://www.bdo.de/de-de/insights/aktuelles/advisory-service/it-due-diligence-warum-die-unternehmens-it-ueber-den-erfolg-von-transaktionen-mitentscheidet, (abgefragt, am 12.05.2026)
5) Ebd., (abgefragt, am 12.05.2026)
