In unserer Beratungspraxis sehen wir regelmäßig: Ein Digitalisierungsprojekt startet voller Elan, das Budget ist freigegeben und die neu einzusetzende Technologie entspricht dem modernsten Standard. Doch wie sieht die Realität 6 Monate nach Projektabschluss aus? Die technische Lösung steht meistens, aber kaum jemand nutzt sie oder die Mitarbeitenden finden Workarounds. Warum? Weil am Ende nur 23% der Beteiligten – Stakeholder:innen und Projektverantwortliche – übereinstimmen, dass das Projekt „erfolgreich abgeschlossen" ist1) . Der wahre Projektkiller ist kein Bit oder Byte, sondern fehlendes Alignment zwischen Menschen sowie mangelnde Koordination und Kommunikation.
Wir begleiten zahlreiche Transformationsprojekte in Branchen wie Fertigung, Handel oder Gesundheitswesen über alle Projektphasen hinweg. Dabei zeigt sich immer wieder dasselbe Muster: Digitalisierungsprojekte scheitern selten an Technik oder Budget, sondern an den Grundlagen wie unklaren Erwartungen, unterschwelligen Spannungen zwischen Abteilungen oder dem Irrglauben, dass die unterschiedlichen Stakeholder:innen-Interessen einfach irgendwann von selbst zusammenfinden.
Wir haben für Sie die 3 größten Stolpersteine zusammengefasst, die wir immer wieder in Kund:innenprojekten erleben, und zeigen Ihnen, wie Sie diese in Ihren eigenen Projekten gekonnt umschiffen können.
Wir sehen oft, dass sich Projektteams zu Beginn ausschließlich auf Sponsor:innen und Entscheidungsträger:innen. wie beispielsweise die Geschäftsführung, konzentrieren. Die Endnutzer:innen werden zu spät oder gar nicht miteinbezogen, kommen überraschend in der Testphase ins Spiel und haben oft keine Möglichkeit, ihre Anforderungen und Bedürfnisse zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden lehnen die Veränderung deshalb oftmals ab, wodurch der langfristige Projekterfolg negativ beeinflusst wird.
Die Lösung aus unserer Praxis: Investieren Sie frühzeitig in die Kommunikation und informieren Sie Stakeholder:innen entsprechend der Power-Interest-Matrix. Mitarbeitende mit hohem Einfluss und Interesse sollten Sie mit täglichen Updates auf dem Laufenden halten, jene mit geringem Einfluss und hohem Interesse können im Monatsrhythmus eingebunden werden. Diese Methode kostet Sie wenige Stunden, spart aber Monate im Projektverlauf.
2. Die Kommunikationslücke: „Wir wollen erst etwas Konkretes haben, dann informieren wir alle“
Zu oft wird Kommunikation verzögert, weil zunächst „etwas Konkretes“ vorliegen soll, bevor informiert wird. Gleichzeitig nehmen Mitarbeitende früh wahr, dass Veränderungen bevorstehen – und füllen die entstehende Lücke selbst. Gerüchte entstehen, Unsicherheiten wachsen und Vertrauen geht verloren, noch bevor die erste offizielle Kommunikation erfolgt. Dass dies kein Einzelfall ist, zeigen Studien des Project Management Institute: 52% der Projektprobleme lassen sich auf fehlende oder verspätete Kommunikation zurückführen2).
Unser Ansatz bei BDO: Setzen Sie frühzeitig auf einen strukturierten Kommunikationsplan. Dazu gehören ein transparenter Kick-off mit Q&A, regelmäßige Status-Updates sowie klar definierte Austauschformate wie SteerCo-Meetings. So stellen Sie sicher, dass alle Stakeholder:innen kontinuierlich eingebunden sind, Unsicherheiten reduziert werden und Vertrauen durch Transparenz entstehen kann.
3. Konfliktvermeidung: „Das regelt sich schon von selbst“
Konflikte sind nicht das Problem – ihr Nicht-Adressieren jedoch sehr wohl. In Projekten treffen unterschiedliche Prioritäten, Perspektiven und Ziele aufeinander. Das ist normal und absolut essenziell für nachhaltigen Projekterfolg. Problematisch wird es allerdings, wenn Projektteams darauf hoffen, dass sich Spannungen „von selbst“ lösen. Ohne aktive Moderation bleiben Zielkonflikte bestehen, verhärten sich – und bremsen den Projektfortschritt spürbar. Studien von McKinsey & Company zeigen: Aktiv moderierte Konflikte schaffen bis zu 40% mehr Wertschöpfung als jene, die ignoriert werden3).
Ein erprobter Tipp aus der BDO-Berater:innenwelt: Machen Sie Zielkonflikte sichtbar und aktiv steuerbar.
Moderierte Trade-off-Workshops – etwa mit einem Impact-Effort-Grid – schaffen den Rahmen, um unterschiedliche Interessen transparent zu machen und fundierte Entscheidungen herbeizuführen.
Arbeiten Sie dabei gezielt mit offenen Fragestellungen, wie zum Beispiel:
„Zusätzliche IT-Security-Tests erhöhen die Qualität – wie lassen sich diese integrieren, ohne den Zeitplan zu gefährden? Und wie wird der entstehende Mehraufwand sinnvoll verteilt?“
So verschieben Sie die Diskussion weg von Schuldzuweisungen hin zu gemeinsamer Lösungsfindung – und schaffen die Basis für Entscheidungen, die vom gesamten Projektteam mitgetragen werden.
Dieses Modell spiegelt unsere Erfahrungen wider und hat darüber hinaus gezeigt, dass Unternehmen mit strukturiertem Stakeholder:innen-Management-Ansatz viermal höhere Adoptionsraten erreichen4).
Stakeholder:innen-Management ist keine Checkliste, sondern eine Führungsdisziplin, die das Verständnis für die Sorgen Ihrer Mitarbeitenden mit einer strukturierten Vorgehensweise paart.
Zusammenfassend zeigen unsere Kund:innenprojekte immer wieder 3 zentrale Erfolgsprinzipien:
1) The Standish Group, Chaos Report: Beyond Infinity, https://www.standishgroup.com/ (abgefragt, am 27.4.2026).
2) Project Management Institute, The Future of Project Work: Pulse of the Profession 2024, https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/future-of-project-work (abgefragt, am 27.4.2026).
3) McKinsey & Company, Why managing culture is critical for value creation in M&A, https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights/why-managing-culture-is-critical-for-value-creation-in-m-and-a (abgefragt, am 27.4.2026).
4)The Standish Group, Chaos Report: Beyond Infinity, https://www.standishgroup.com/ (abgefragt, am 27.4.2026).
Wir begleiten zahlreiche Transformationsprojekte in Branchen wie Fertigung, Handel oder Gesundheitswesen über alle Projektphasen hinweg. Dabei zeigt sich immer wieder dasselbe Muster: Digitalisierungsprojekte scheitern selten an Technik oder Budget, sondern an den Grundlagen wie unklaren Erwartungen, unterschwelligen Spannungen zwischen Abteilungen oder dem Irrglauben, dass die unterschiedlichen Stakeholder:innen-Interessen einfach irgendwann von selbst zusammenfinden.
Wir haben für Sie die 3 größten Stolpersteine zusammengefasst, die wir immer wieder in Kund:innenprojekten erleben, und zeigen Ihnen, wie Sie diese in Ihren eigenen Projekten gekonnt umschiffen können.
3 Stakeholder:innen-Fallen, die wir bei unseren Kund:innen immer wieder sehen:
1. Der Sponsor:innen-Fokus: „Die Chefs sind an Bord, also wird es schon funktionieren“Wir sehen oft, dass sich Projektteams zu Beginn ausschließlich auf Sponsor:innen und Entscheidungsträger:innen. wie beispielsweise die Geschäftsführung, konzentrieren. Die Endnutzer:innen werden zu spät oder gar nicht miteinbezogen, kommen überraschend in der Testphase ins Spiel und haben oft keine Möglichkeit, ihre Anforderungen und Bedürfnisse zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden lehnen die Veränderung deshalb oftmals ab, wodurch der langfristige Projekterfolg negativ beeinflusst wird.
Die Lösung aus unserer Praxis: Investieren Sie frühzeitig in die Kommunikation und informieren Sie Stakeholder:innen entsprechend der Power-Interest-Matrix. Mitarbeitende mit hohem Einfluss und Interesse sollten Sie mit täglichen Updates auf dem Laufenden halten, jene mit geringem Einfluss und hohem Interesse können im Monatsrhythmus eingebunden werden. Diese Methode kostet Sie wenige Stunden, spart aber Monate im Projektverlauf.
2. Die Kommunikationslücke: „Wir wollen erst etwas Konkretes haben, dann informieren wir alle“
Zu oft wird Kommunikation verzögert, weil zunächst „etwas Konkretes“ vorliegen soll, bevor informiert wird. Gleichzeitig nehmen Mitarbeitende früh wahr, dass Veränderungen bevorstehen – und füllen die entstehende Lücke selbst. Gerüchte entstehen, Unsicherheiten wachsen und Vertrauen geht verloren, noch bevor die erste offizielle Kommunikation erfolgt. Dass dies kein Einzelfall ist, zeigen Studien des Project Management Institute: 52% der Projektprobleme lassen sich auf fehlende oder verspätete Kommunikation zurückführen2).
Unser Ansatz bei BDO: Setzen Sie frühzeitig auf einen strukturierten Kommunikationsplan. Dazu gehören ein transparenter Kick-off mit Q&A, regelmäßige Status-Updates sowie klar definierte Austauschformate wie SteerCo-Meetings. So stellen Sie sicher, dass alle Stakeholder:innen kontinuierlich eingebunden sind, Unsicherheiten reduziert werden und Vertrauen durch Transparenz entstehen kann.
3. Konfliktvermeidung: „Das regelt sich schon von selbst“
Konflikte sind nicht das Problem – ihr Nicht-Adressieren jedoch sehr wohl. In Projekten treffen unterschiedliche Prioritäten, Perspektiven und Ziele aufeinander. Das ist normal und absolut essenziell für nachhaltigen Projekterfolg. Problematisch wird es allerdings, wenn Projektteams darauf hoffen, dass sich Spannungen „von selbst“ lösen. Ohne aktive Moderation bleiben Zielkonflikte bestehen, verhärten sich – und bremsen den Projektfortschritt spürbar. Studien von McKinsey & Company zeigen: Aktiv moderierte Konflikte schaffen bis zu 40% mehr Wertschöpfung als jene, die ignoriert werden3).
Ein erprobter Tipp aus der BDO-Berater:innenwelt: Machen Sie Zielkonflikte sichtbar und aktiv steuerbar.
Moderierte Trade-off-Workshops – etwa mit einem Impact-Effort-Grid – schaffen den Rahmen, um unterschiedliche Interessen transparent zu machen und fundierte Entscheidungen herbeizuführen.
Arbeiten Sie dabei gezielt mit offenen Fragestellungen, wie zum Beispiel:
„Zusätzliche IT-Security-Tests erhöhen die Qualität – wie lassen sich diese integrieren, ohne den Zeitplan zu gefährden? Und wie wird der entstehende Mehraufwand sinnvoll verteilt?“
So verschieben Sie die Diskussion weg von Schuldzuweisungen hin zu gemeinsamer Lösungsfindung – und schaffen die Basis für Entscheidungen, die vom gesamten Projektteam mitgetragen werden.
Stakeholder:innen-Management als laufender Prozess
Erfolgreiche Projekte unterscheiden sich nicht durch Pläne, sondern durch kontinuierliche Steuerung und Kommunikation. Wir empfehlen ein einfaches 4-Phasen-Modell, um Herausforderungen im Projektverlauf strukturiert zu meistern.| Phase | Fokus | Maßnahmen |
| Initiierung | Erwartungen klären | Identifikation aller relevanten Stakeholder:innen, Power-Interest-Matrix, RACI, klare Definition von Rollen, Zielen und Erfolgskriterien |
| Ausführung | Regelmäßige Kommunikation | Regelmäßige Status-Updates, Feedback-Loops, transparente Entscheidungsprozesse, gezielte Einbindung kritischer Stakeholder:innen |
| Go-Live | Trade-Offs moderieren | Alignment-Sessions, Eskalationspfade, aktive Moderation von Zielkonflikten, klare Kommunikation von Veränderungen |
| Nachhaltigkeit | Adoption langfristig sichern | 30-60-90-Tage-Reviews, Nutzer:innen-Feedback, KPI-Tracking, kontinuierliche Optimierung und Verankerung im Arbeitsalltag |
Dieses Modell spiegelt unsere Erfahrungen wider und hat darüber hinaus gezeigt, dass Unternehmen mit strukturiertem Stakeholder:innen-Management-Ansatz viermal höhere Adoptionsraten erreichen4).
Stakeholder:innen-Management ist keine Checkliste, sondern eine Führungsdisziplin, die das Verständnis für die Sorgen Ihrer Mitarbeitenden mit einer strukturierten Vorgehensweise paart.
Zusammenfassend zeigen unsere Kund:innenprojekte immer wieder 3 zentrale Erfolgsprinzipien:
- Transparente Kommunikation: Regelmäßige Updates, nachvollziehbare Ergebnisse und ein offener Umgang auch mit schwierigen Entscheidungen schaffen Orientierung und Vertrauen.
- Aktives Zuhören: Eine gelebte Feedbackkultur sorgt dafür, dass Kritik als wertvoller Beitrag zum Fortschritt verstanden wird – nicht als Widerstand.
- Kollaborative Problemlösung: Die aktive Einbindung von Stakeholder:innen macht Zielkonflikte sichtbar und ermöglicht tragfähige, gemeinsam entwickelte Lösungen.
Fazit: Machen Sie Stakeholder:innen-Management zur Kernkompetenz
Gerade in Projekten mit knapp kalkulierten Ressourcen und ambitionierten Zeitplänen zahlt sich die gezielte Investition in die Menschen messbar aus – durch schnellere Go-Lives, geringere Risiken und nachhaltig erfolgreiche Transformationen. Aktives Stakeholder:innen-Management schafft die entscheidende Grundlage für Projekte, die nicht nur formal abgeschlossen sind, sondern von allen Beteiligten als Erfolg getragen werden – und damit zu einem zentralen strategischen Erfolgsfaktor jeder Transformation werden.1) The Standish Group, Chaos Report: Beyond Infinity, https://www.standishgroup.com/ (abgefragt, am 27.4.2026).
2) Project Management Institute, The Future of Project Work: Pulse of the Profession 2024, https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/future-of-project-work (abgefragt, am 27.4.2026).
3) McKinsey & Company, Why managing culture is critical for value creation in M&A, https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights/why-managing-culture-is-critical-for-value-creation-in-m-and-a (abgefragt, am 27.4.2026).
4)The Standish Group, Chaos Report: Beyond Infinity, https://www.standishgroup.com/ (abgefragt, am 27.4.2026).
