Prozessmanagement im Mittelstand: Wie wir Digitalisierungsprojekte von der Prozesslandkarte bis zur Automatisierung begleiten

Bevor ein Unternehmen digitalisiert, automatisiert oder ein neues ERP-System einführt, stellt sich eine entscheidende Frage: „Sind die zugrunde liegenden Prozesse überhaupt klar, dokumentiert und bereits ausreichend optimiert?“ In der Praxis lautet die ehrliche Antwort erschreckend oft „Nein“. Vorausgesetzt, diese Frage wird überhaupt gestellt.

Ein vollständiger Business-Process-Management-Lebenszyklus umfasst die Phasen Identifikation, Aufnahme, Analyse, Neugestaltung, Implementierung und dauerhaftes Monitoring.¹⁾   Wer einzelne Phasen dieses Zyklus überspringt, riskiert, auf einem unsicheren Fundament zu bauen.

Dass dieses Thema in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung gewinnt, zeigen aktuelle Zahlen: In einer Befragung von 156 Fachleuten aus dem Prozess- und Performance-Management werden die Definition und Abbildung von End-to-End-Prozessen (31%) sowie der Wandel von funktionalem hin zu prozessorientiertem Denken (30%) als wesentliche Herausforderungen genannt.²⁾  Das Team Digital Advisory der BDO begleitet Unternehmen im DACH-Raum genau bei diesen Themen, nicht als reine IT-Berater, sondern als Übersetzer an der Schnittstelle von Strategie und Technik.
 

Welche Fehlannahmen führen in der Praxis häufig zu folgenschweren Problemen?

Die Literatur beschreibt zahlreiche Faktoren und Maßnahmen, die Prozessoptimierungsinitiativen fördern oder zu deren Scheitern beitragen können.³⁾ 3 davon begegnen uns in der Praxis besonders häufig.

Die erste und gefährlichste Fehlannahme ist die Überzeugung, man könne direkt mit der Digitalisierung starten. 
Wer digitalisiert, bevor er standardisiert und optimiert, zementiert ineffiziente Prozesse in neue Systeme. Unser BDO-Ansatz sieht klar vor: erst Standardisierung, dann Optimierung, dann Digitalisierung, dann Automatisierung. Wer diese Reihenfolge ignoriert, investiert häufig in teure Technologie auf einem unsicheren Fundament.

Fast genauso verbreitet ist die Überzeugung, ein neues ERP-System löse die Prozessprobleme von selbst.
Systeme bilden Prozesse ab, sie erfinden sie nicht. Wer ein ERP-System einführt, ohne seine bestehenden Prozesse und Anforderungen ausreichend zu verstehen, riskiert unnötige Systemanpassungen und kostspielige Nachbesserungen. Deshalb sollten die Ist-Prozesse bereits vor der Systemauswahl analysiert und die wesentlichen Anforderungen definiert und priorisiert werden.

Schließlich wird Prozessmanagement in der Praxis noch immer allzu oft mit Prozessdokumentation gleichgesetzt.
Prozessdokumentation ist lediglich ein Bestandteil eines umfassenden Prozessmanagements. Erst durch die systematische Analyse, Optimierung, Umsetzung und das kontinuierliche Controlling werden Prozesse nachhaltig verbessert. Wer sich rein auf die Dokumentation beschränkt, riskiert, dass diese schnell veraltet und ihren Wert verliert, bevor sie je wirklich genutzt wurde.
 

Welche Veränderungen finden gerade im Prozessmanagement statt?

Business Process Management verbindet organisatorische und technische Aspekte untrennbar miteinander. Diese Einschätzung ist heute aktueller denn je.

Prozessautomatisierung ist längst kein Zukunftsthema mehr. KI und neue Automatisierungstechnologien verändern das Prozessmanagement fundamental. Dabei bewährt sich unser Ansatz umso mehr: erst Standardisierung, dann Optimierung, dann Digitalisierung, dann Automatisierung. 

Parallel dazu hat sich Process Mining als Standard in der datenbasierten Prozessanalyse etabliert. Aus den Systemdaten lässt sich ableiten, wie Prozesse tatsächlich ablaufen und wo sie vom Soll-Prozess abweichen. Die Daten zeigen aber nur, was im System passiert. Was außerhalb passiert, sehen sie nicht. Genau hier liegt das Problem. Oft sehen wir, dass Aufträge oder Freigaben im Schnitt drei Tage im Status „in Prüfung“ liegen. Warum das so ist, zeigt uns das System nicht. In der Praxis fehlen oft Informationen, die jemand manuell über Rückfragen per Telefon, per E-Mail oder über eine Excel-Liste einholt. Das eigentliche Problem ist also nicht die lange Durchlaufzeit, sondern dass Daten und Prozessschritte im System fehlen. Genau das erfährt man nur im Gespräch mit den Menschen, die den Prozess täglich leben. Deshalb setzen wir immer auf einen kombinierten Ansatz aus Systemauswertungen, Workshops und Interviews mit Stakeholder:innen.
 

Was entscheidet wirklich zwischen Erfolg und Misserfolg?

Das System selbst entscheidet selten über Erfolg oder Misserfolg. Projekte scheitern meist, wenn man Prozesse automatisiert, die noch nicht sauber definiert sind. Dann wird nicht der Prozess verbessert, sondern das bestehende Chaos beschleunigt: Sonderfälle, Medienbrüche und unklare Zuständigkeiten bleiben bestehen und verursachen später manuelle Nacharbeit, nimmt man Prozessmanagement nicht ernst. Aus unserer Erfahrung entscheiden drei Dinge über Erfolg oder Misserfolg: Erstens braucht es einen definierten und standardisierten Prozess. Zweitens eine klare Prozessverantwortung, die auch gelebt wird. Drittens Mitarbeiter:innen, die verstehen, warum sich ihre Arbeit verändert, und diese Veränderung mittragen. Erst wenn diese Grundlagen stehen, kann Automatisierung ihren vollen Nutzen entfalten.

Daraus leiten sich in unserer Projektpraxis konkrete Konsequenzen ab.

• Prozessstrategie vor Prozessdokumentation: Die Prozessstrategie setzt auf der Unternehmensstrategie auf und definiert, wie die Unternehmensziele mithilfe der Geschäftsprozesse erreicht werden können. Fehlt diese Ausrichtung, wird Prozessmanagement schnell zum Selbstzweck: Am Ende gibt es viele Modelle, aber wenig Wirkung. Bei der Dokumentation gilt: So viel wie nötig und so wenig wie möglich. 
• Governance und Rollen vor dem Kick-off klären: Von Anfang an muss feststehen, was in welcher Form dokumentiert wird, wie die Qualität gesichert wird und wer für Verbesserungen verantwortlich ist. Ein funktionierendes Governance-Modell unterscheidet klar zwischen Entscheidungskompetenz, Prozess- und Systemverantwortung sowie operativer Unterstützung.
• Alle relevanten Stakeholder:innen einbinden: Bei jeder Prozesserhebung sprechen wir mit allen Stakeholder:innen und mit den Mitarbeiter:innen, die den Prozess täglich ausführen. Erst beide Perspektiven zusammen zeigen, wo es im Ablauf tatsächlich Probleme gibt.
• Prozesscontrolling als fixen Bestandteil verankern: Prozessmanagement endet nicht mit der Implementierung. KPIs wie Lead Time, OTIF, Matching Rate oder Kosten pro Rechnung machen Prozesse messbar und dauerhaft steuerbar.

Wie gehen wir im Team Digital Advisory der BDO konkret vor?

Der BPM-Lebenszyklus bildet das fachliche Fundament, auf dem unser strukturiertes Projektvorgehen aufbaut.⁴⁾  Ergänzend orientieren wir uns an erprobten Praxisleitfäden für Projektorganisation, Ist-Analyse, Prozessoptimierung und Erfolgskontrolle.
Das Team Digital Advisory setzt Prozessmanagementprojekte in 4 aufeinander aufbauenden Phasen um.

• Phase 1 – Get Started: Gemeinsam mit unseren Kund:innen schärfen wir die strategischen Ziele, bewerten mit einem Process-Readiness-Check den Reifegrad und verschaffen uns mit einem datenbasierten Quick Scan aus den Systemen einen faktenbasierten Überblick über die tatsächlichen Abläufe. Daraus entstehen ein klares Zielbild, eine Priorisierung der relevanten Prozesse und ein Projektplan.
• Phase 2 – Organisation & Governance: In dieser Phase werden die Prozessorganisation und Rollen definiert, eine Prozesslandkarte erstellt sowie KPIs und Steuergrößen abgeleitet. Das Ergebnis ist ein vollständiges Governance-Modell mit klarer Prozesslandkarte und einem tragfähigen Steuerungskonzept.
• Phase 3 – Design, Optimierung & Umsetzung: Ausgangspunkt sind Referenzprozesse bzw. so genannte Best-Practice-Ansätze aus der Branche. In Workshops und Interviews arbeiten wir gezielt heraus, wo und warum vom Standard abgewichen wird. Die Soll-Prozesse modellieren wir nach BPMN 2.0, unterstützt durch KI-gestützte Dokumentation und Visualisierung. Für jeden Prozessschritt bewerten wir gleichzeitig das Digitalisierungs- bzw. Automatisierungspotenzial. So entstehen optimierte Soll-Prozesse, eine konkrete Anforderungsliste an Systeme und eine priorisierte Roadmap für Digitalisierung und Automatisierung.
• Phase 4 – Monitoring & Steuerung: Prozessmanagement endet nicht mit der Implementierung. In dieser Phase werden Prozesse laufend analysiert und überwacht, Schwachstellen identifiziert, Prozessaudits durchgeführt und Verbesserungen angestoßen. Die Erkenntnisse fließen direkt in den nächsten Zyklus ein. Prozessmanagement wird so von einem einmaligen Projekt zu einem kontinuierlichen Steuerungsinstrument.

Das Ergebnis ist stets mehr als eine Dokumentation: Pain Points sind identifiziert, eine Anforderungsliste an neue Prozesse und Systeme ist erarbeitet, neue, optimierte Soll-Prozesse sind implementiert und die laufende Überwachung sowie Weiterentwicklung von Prozessen wird systematisch eingeleitet.
 

Fazit: Was Sie heute sofort tun können

Erfolgreiches Prozessmanagement muss nicht mit einem groß angelegten Vorhaben beginnen. Bereits eine strukturierte Bestandsaufnahme schafft Transparenz über bestehende Abläufe, macht Schwachstellen sichtbar und zeigt konkrete Verbesserungspotenziale auf. Entscheidend ist, gezielt dort anzusetzen, wo Prozessoptimierungen den größten betriebswirtschaftlichen Mehrwert schaffen.

BDO Digital Advisory begleitet Unternehmen auf diesem Weg – von der strukturierten Analyse bestehender Abläufe über deren gezielte Optimierung bis hin zur Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Optimierung von Prozessen als Selbstzweck, sondern ihr messbarer Beitrag zu mehr Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit.

Denn erfolgreiche Digitalisierung beginnt nicht mit der Technologie, sondern mit den richtigen Prozessen. Wer seine Abläufe versteht, hinterfragt und gezielt verbessert, schafft die Grundlage für nachhaltige Effizienzsteigerungen und ein zukunftsfähiges Unternehmen.
 

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¹⁾ Dumas/La Rosa/Mendling/Reijers, Fundamentals of Business Process Management² (2018) 
²⁾ APQC, 2026 Process & Performance Management Priorities & Challenges Survey Report, apqc.org/resource-library/resource-listing/2026-process-performance-management-priorities-challenges-survey (abgefragt am 21.10.2026). 
³⁾ Malinova/Mendling, Identifying do’s and don’ts using the integrated business process management framework, Business Process Management Journal 2018, 882–899. 
⁴⁾ Dumas/La Rosa/Mendling/Reijers, Fundamentals of Business Process Management² (2018).
 

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Quellen

• APQC, 2026 Process & Performance Management Priorities & Challenges Survey Report, apqc.org/resource-library/resource-listing/2026-process-performance-management-priorities-challenges-survey (abgefragt am 21.10.2026).
• Dumas/La Rosa/Mendling/Reijers, Fundamentals of Business Process Management² (2018), Springer, doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4 (abgefragt am 21.10.2026).
• Malinova/Mendling, Identifying do’s and don’ts using the integrated business process management framework, Business Process Management Journal 2018, 882–899, doi.org/10.1108/BPMJ-10-2016-0214 (abgefragt am 21.10.2026).